As rotas ópticas de telecomunicações e as construções de infra-estrutura para o País

De algum tempo venho acompanhando os projetos de infra-estrutura propostos para o país e lamento ao ver que tais propostas não aproveitam a sinergia entre eles, quando tais projetos são implantados, onerando significativamente o custo global.

Especificamente, os projetos de rodovias, ferrovias, rotas de telecomunicações, linhas de transmissão de energia elétrica, oleodutos e gasodutos em geral, carregam entre si sinergias tão grandes que precisavam ser pensados juntos, uns com outros. A construção de um deles envolve inexoravelmente negociações tão complexas, investimentos tão altos e esforços tão grandes de engenharia que a construção de outra infra-estrutura em conjunto (ou outras, em situações específicas) poderia ser realizada, na maioria das vezes, a custo marginal em relação ao seu custo da construção isolada.

Processos de desapropriação, obras básicas de engenharia, operações de logística, etc. podem ser realizados para mais de uma infra-estrutura com um custo significativamente menor que a soma dos custos individuais de cada uma delas.

Mas meu propósito aqui não é discutir generalizadamente a construção destas infra-estruturas em sinergia umas com as outras. Meu propósito é discutir as construções de rotas de fibras ópticas e seus custos, quando simultaneamente se constroem as outras infra-estruturas, em especial, rodovias, ferrovias e linhas de transmissão de energia elétrica.

Como exemplo, considere a necessidade de se construir uma rodovia e uma rota de fibras ópticas ao longo desta rodovia. Na construção da rodovia, simplificadamente, faz-se o serviço de movimentação de terra e terraplanagem e a seguir a pavimentação. Ocorre que, no final do processo de terraplanagem, a construção de uma vala para colocação de dutos de telecomunicações subterrâneos é extremamente facilitada e seus custos significativamente reduzidos em relação a uma mesma construção na rodovia, se depois que esta é entregue ao tráfego. Apesar disto, é comum ver construções de rotas ópticas de telecomunicações ao longo de rodovias com tráfego, às vezes imediatamente após a sua entrada em operação, porque tais construções não foram planejadas e realizadas simultaneamente à construção daquela rodovia.

Como agravante, as empresas operadoras de serviços de telecomunicações o fazem normalmente, independentemente umas das outras e, portanto, intervindo naquela rodovia, uma após outra, sem preocupação com o compartilhamento dos custos desta implantação e da infra-estrutura entre si, onerando seus custos individuais e gerando transtorno nas intervenções para as concessionárias e usuários finais.

A construção de uma rota de fibras ópticas ao longo daquela infra-estrutura já será aproveitada para monitorá-la, supervisioná-la e automatizá-la. Uma rodovia, por exemplo, precisa de infra-estrutura de telecomunicações para interligação dos “call boxes” e painéis informativos ao centro de operações, além de automatização do sistema de arrecadação do pedágio e da rodovia em geral. Esta automatização da rodovia conhecida como ITS, abreviatura do termo inglês “Intelligent Transportation Systems”, ou seja, Sistemas Inteligentes de Transporte, é grande utilizadora da tecnologia da informação e telecomunicações. O pior é que não é raro ver a própria rodovia construir infra-estrutura de telecomunicações para esta finalidade, após a construção da via.

Assim, existe uma oportunidade de negócio para as detentoras de infra-estruturas como rodovias, ferrovias, linhas de transmissão, etc. que é o de provedor de infra-estrutura para telecomunicações, em especial, o de provedor de rotas ópticas de telecomunicações, implantadas sobre a sua própria infra-estrutura. A oportunidade está em construir em sua faixa servidão ou inserida na sua própria infra-estrutura (como no caso de linhas de transmissão de energia elétrica, onde são lançados cabos ópticos dentro de cabos terra, sobre as torres de transmissão), rota de fibras ópticas de telecomunicações, a custos significativamente baixos, utilizar uma parte para si e comercializar a parte excedente, fracionadamente na forma de dutos e fibras ópticas apagadas ali passadas, para principalmente as empresas operadoras de telecomunicações e de TV por assinatura.

A oportunidade pode não demandar tanto investimento se a construtora da infra-estrutura “mãe” tomar como estratégia a atração dos potenciais clientes da infra-estrutura de telecomunicações na incorporação da obra, como em um lançamento imobiliário.

Curiosamente, hoje o mercado, para estes tipos de infra-estruturas – dutos e fibras ópticas apagadas (em inglês, “dark fibers”) voltou a se aquecer, principalmente por causa das operadoras de serviços móveis celulares. Estas, devido à implantação da tecnologia 3G, demandam banda para escoar seus tráfegos a partir das estações de rádio-base, significativamente aumentados em relação às tecnologias 2G e 2,5G, exatamente por oferecer aos seus usuários finais, velocidades de comunicação de dados da ordem de alguns megabits por segundo (contra kilobits por segundo da tecnologia anterior). Empresas como Vivo, Claro e TIM estão investindo pesadamente em infra-estruturas metropolitanas e de longa distância (“backbones”) próprios, para, em essência, escoarem seus tráfegos, a custos mais atraentes que aqueles se utilizando de capacidades alugadas de “carrier of carriers” (prestadoras de serviços que comercializam banda para outras prestadoras).

Inovação aberta em áreas de apoio ao negócio

Empresas que desejam inovar em suas áreas de apoio ao negócio, como Recursos Humanos, Compras, Financeiro, Contabilidade, Patrimônio, Contratos, Viagens, Legal & Jurídico, etc., encontram nas “startups” as melhores propostas de inovação nestas suas áreas. É tão visível o potencial destas “techs” que até já as tratamos em grupo, como as HRtechs (recursos humanos), Legaltechs (legal & jurídico), Adtechs (publicidade & propaganda), Martechs (marketing digital), etc.

Algumas empresas que precisam de aplicações ou mesmo de plataformas para inovar em seus processos, às vezes até se arriscam a desenvolvê-las internamente, mesmo não sendo processos diretamente  relacionadas aos seus negócios. Tais empresas deveriam refletir mais antes de decidir sobre isto, pois poderão não obter um resultado que compita em custo e em funcionalidades, com os das melhores “startups” do mercado, com a desvantagem de que, além de desenvolvê-las, elas terão que manter e evoluí-las, acompanhando as suas necessidades e as tendências de mercado, com a desvantagem de amortizar todos estes custos em um único cliente – elas mesmas. Colocando tudo isto na balança, o desenvolvimento interno de algo que não está diretamente relacionado ao seu negócio fim, é, no mínimo, uma aventura arriscada.

Uma alternativa ao desenvolvimento interno de plataformas e aplicações, se ele for imprescindível para atendimento às suas necessidades, é, em síntese, fazer parcerias com “startups” para cocriação e codesenvolvimento destas plataformas e aplicações, que poderiam ser aproveitadas por elas na oferta destas plataformas e aplicações ou de produtos derivados destas, para o mercado e, ainda como contrapartidas, assumirem as manutenções corretivas e evolutivas delas, para a empresa.

É claro que nem todas as demandas de plataformas e aplicações irão facilmente se encaixar nestas estratégias. Algumas poderão vestir como uma luva para a “startup” e outras poderão ser "bolas quadradas". Entre o céu e o inferno, a empresa pode equilibrar as contrapartidas, desde financiar 100% (desenvolvendo internamente ou subcontratando empresas de outsourcing de TI), até 0% (onde a “startup” vislumbra um ótimo produto para levar para o mercado e topa a co-criação, o co-desenvolvimento e talvez até a manutenção. No meio de tudo isto, a empresa ainda pode se entender com a “startup” e investir nela, adquirindo parte de suas cotas.  A chave do sucesso é conhecer as “startups” no setor alvo. Quanto mais “startups” a empresa conhecer e elas também conhecerem a empresa, mais probabilidade de sucesso da parceria.

Inovação aberta em empresas baseada em startups

Caros

Para realçar a estratégia de inovação aberta que empresas estão praticando, utilizando-se de Startups, escrevi este artigo juntamente com @Daniele Malafronte.  Confesso que está um pouco longo. Reações e feedbacks são bem vindos. Partimos do conceito clássico de Inovação Aberta de Chesbrough e correlacionamos com a Cultura Inovadora nas Empresas e  Startups. 

A Inovação Aberta baseada em “Startups” e a Cultura Inovadora

https://www.linkedin.com/pulse/inova%C3%A7%C3%A3o-aberta-baseada-em-startups-e-cultura-eduardo-grizendi/  

Ações” para encontrar a Inovação (continuo com saudades de falar de inovação)

E este slide de um mini-curso no evento da ABRINT, em São Paulo, dia 02/06/2016

Ações” para encontrar a Inovação

...estimular a “elucubração”, o “esquisitísmo”,   o pensamento “desmiolado”, “anárquico”, “non-sense”,  “faz-me-rir”, “tá-loco, meu?”,

 ....inverter a ordem das coisas,

....colocar de cabeça para baixo (o paulista diz “de ponta cabeça”),

....começar do fim para o começo,

....perguntar para si mesmo, como se você fosse um 3º,  

....sair de fora do problema e deixar o pensamento ir para o que seria sem ele (problema) existir,

...misturá-lo com arte, culinária e cerveja.

...ouvir rock,

...assistir “Os Simpsons”.

....perguntar para a arrumadeira,

...perguntar para o irmão, que é dentista.

Enfim, sair de dentro de nossas próprias áreas e das nossas tecnicidades.

“Pelourinho” da Inovação (fiquei com saudades de falar de inovação)

Fiquei com saudades de falar de inovação então..vai um slide que apresentei em um curso que dei para o CIMATEC, na Bahia, em Salvador, de 14 a 16/10/2009

Política de Inovação

-- Prática do modelo de "Open Innovation" & Alinhamento com a Lei de Inovação

-- Instituição de uma Política de Inovação 

---- Estruturação do NIT como gestor desta política

--------Instituição de uma Política de Propriedade Intelectual

-------- Aproveitamento de tecnologias externas em ICTs públicas e privadas

-------- Mapeamento das tecnologias disponíveis em Universidades e Centros de Pesquisa (ofertas)

-------- Mapeamento das demandas tecnológicas dos setores

---------- Estudos Setoriais (ABDI, BNDES, etc.)

-------- Casamento de ofertas com as demandas.

------ Atração de recursos de fomento

-------- Acompanhamento de Editais de Fomento (FINEP, CNPq, CAPES, FAPs, etc,)

------ Difusão das linhas de financiamento à inovação

-------- Divulgação das linhas de FINEP - Juro Zero, FINEP - Pró-inovação, BNDES,

------ Estímulo à geração de "spin-offs"

-------- Estruturação de ambientes de pré-incubação e incubadoras

-------- Patrocínio de ambientes de pré-incubação e incubadoras

-------- Estímulo ao empreendedorismo em Universidades

--------- Indução de temas para pré e incubação de negócios

----------- Concurso de Plano de Negócios

----- Estímulo à prática de "spin-in"

------- Estruturação de fundo de capital semente para investimento em "spin-offs"

As permutas de infraestrutura óptica no Brasil

A infraestrutura de telecomunicações no Brasil vem passando por uma transformação grande nos últimos anos. No início desta década, muitas empresas, principalmente provedores regionais de internet e operadoras, como Vivo e TIM, investiram na implantação de rotas ópticas.

No entanto, cada vez mais estas operadoras e provedores tem feito estes investimentos de forma conjunta, ora dividindo-se o custo da construção entre as partes, ora dividindo-se a rota em diversos trechos, cada um sendo responsável pela implantação de um determinado trecho e, após a finalização, permutam entre si, a infraestrutura óptica que cada um construiu de seus trechos.

Pode-se dizer que o mercado de infraestrutura de telecomunicações no país se abriu, enfim, para a permuta e, portanto, para o compartilhamento de infraestruturas ópticas, envolvendo até Oi, Telefônica e Embratel, mais recentemente. Em outras palavras, atualmente, praticamente não existe infraestrutura óptica no país que não esteja sendo compartilhada por mais de um provedor ou operadora. Como as operadoras estão fortemente endividadas, elas recorrem principalmente à permuta de infraestrutura, para expandirem suas rotas ópticas, e não à contratação de infraestrutura, evitando assim novos investimentos.

Cada vez mais estas operadoras e provedores têm feito estes investimentos, quando eles ocorrem, de forma conjunta, ora dividindo-se o custo da construção entre as partes, ora dividindo-se a rota em diversos trechos, cada um sendo responsável pela implantação de um determinado trecho e, após a finalização, permutam entre si, infraestrutura óptica de cada um de seus trechos.

A verdade é que a principal alternativa à contratação de infraestrutura - locação ou aquisição de IRU, para expandirem suas rotas ópticas, tem sido a permuta entre detentores de infraestrutura óptica. A Vivo e TIM investiram na implantação de cabos OPGW rota Belém – Macapá – Manaus, na Linha de Transmissão de Energia Elétrica de Tucuruí (PA) – Jurupari (AP) – Macapá (AP) e Jurupari (AP) – Manaus (AM), do Grupo Isolux, vencedora do leilão ANEEL para sua construção.  A partir de sua entrada em operação, muitas permutas ocorreram na região Norte, com a Embratel, detentora da rota por rodovia Manaus – Porto Velho (RD) e com a Oi, detentora da rota também por rodovia Manaus – Boa Vista (RR).

Provedores de Internet locais e regionais construíram rotas na região Norte (Pará, Tocantins e Acre, principalmente), Centro Oeste (Mato Grosso, principalmente) e Nordeste (praticamente em todos os estados) e Sul (Rio Grande do Sul e Santa Catarina, principalmente). Estes provedores também permutaram estas infraestruturas por eles construídas, entre si e com Vivo e TIM, principalmente, ocasionando uma expansão da malha óptica de cada uma para além de suas regiões iniciais de operação. Entre eles, pode se destacar o provedor BRFibra/BRDigital, com presença praticamente nacional, o provedor Junto Telecom com forte presença na região Norte e Centro Oeste, os provedores Aloo Telecom, Brisanet e Mobi Telecom, na região Nordeste, e o provedor Optitel, recentemente adquirida pela Algar Telecom, com forte presença na região Sul.

É comum a construção de infraestruturas ópticas sobre rodovias, permutando-se o direito de passagem por fibras implantadas. As concessionárias de rodovias precisam construir infraestrutura óptica para atendimento aos requisitos da ANTT/MT e, normalmente, o fazem, sem ou com pouco investimento, recorrendo-se à permuta do seu direito de passagem por pares de fibra e dutos, construídos por uma operadora ou provedor, ou mesmo, por um consórcio deles. 

Indo além da inovação na empresa

A inovação é, seguramente, o principal fator de competitividade da empresa no mercado, a médio e longo prazo. Os outros fatores de competitividade são comumente efêmeros. Mesmo que uma empresa atue no mercado se beneficiando de outros fatores, como, por exemplo, de incentivos fiscais ou de baixos custos de mão-de-obra, a médio e longo prazo, eles acabam sendo efêmeros e transitórios. Eles acabam se reduzindo ou se extinguindo por reação até da própria sociedade, que contesta ou até mesmo, combate estes benefícios. Se estes são “politicamente incorretos”, a inovação é o fator de competitividade “político, social e economicamente correto”.

E qualquer inovação na empesa, em maior ou menor grau, é importante para sua competitividade no mercado. Ela deve se nutrir tanto das inovações de menores impactos, quanto das maiores, tanto das inovações incrementais, quanto das disruptivas, tanto das inovações somente para ela, mas já existente no mercado, até as inovações no mercado nacional e mundial.

Segundo o Manual de Oslo, 3ª Edição, as inovações podem ser diferenciadas de acordo com o seu grau de novidade:

·         Inovação para a empresa, mas já existente no mercado/setor;

·         Inovação para a empresa e para o mercado/setor;

·         Inovação para o mundo;

Ainda que somente na empresa, ela é importante para sua competitividade, mesmo não sendo uma inovação para o mercado ou para o mundo. Uma inovação tecnológica de produto ou processo, um novo método de produção, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas, pode já ter sido implementado por outras empresas, mas se é novo para a empresa, então trata-se de uma inovação para essa empresa;

Ser uma inovação para o mercado e nova para o mundo, tem a haver com o fato de ela ter sido ou não implementada por outras empresas, ou de a empresa ter sido a primeira no mercado ou no mundo a implementá-la;

Por trás desta tipologia de grau de novidade, inferem-se diversos caminhos da inovação, correlacionando empresa e mercado. Por exemplo, se já existe a inovação fora do país e a empresa traz esta inovação para dentro dele, respeitando a propriedade intelectual do detentor da inovação no país, ainda assim a empresa estará inovando, apesar de só nacionalmente, mesmo que em grau intermediário. Se já existe a inovação fora da empresa, mesmo que no mercado local, e a empresa traz esta inovação para dentro dela, novamente respeitando a proteção à propriedade intelectual do detentor da inovação no mercado local, ainda assim a empresa estará inovando, apesar de só dentro dela e em grau mínimo.

Se não existe proteção à propriedade intelectual para aquela inovação, é legítimo a empresa copiar para inovar. Um corolário disto é que o processo de “copiar para inovar”, mais uma vez, respeitando a propriedade intelectual, é um dos caminhos para a inovação, talvez não o mais nobre, mas nem por isto menos importante para uma empresa, ou país. Se a inovação é protegida pela propriedade intelectual, a empresa pode tentar negociar o direito de exploração dela. Normalmente quem tem a propriedade intelectual, principalmente se pratica o modelo de inovação aberta, preocupa-se com a maximização de seus resultados de P&D. Ela certamente avaliará a conveniência de licenciar sua propriedade intelectual para um determinado mercado, por exemplo, para exploração por outra empresa que opera em outro pais, principalmente se ela não tiver condições de operar neste mercado.

A negociação de uma propriedade intelectual traz uma relação ganha-ganha, que pode evoluir de uma relação de negócio para uma joint-venture um mesmo um “merger & acquisition”;

O empreendedor, por traz da empresa, deve ficar com “um olho no peixe e outro no gato”. Ele precisa inovar no mercado, mas também, ficar atento às inovações que ocorrem em seu mercado. E em novos mercados. E se alguma competidora de sua empresa inovar neste seu mercado, ele terá que se desdobrar para manter a competitividade de sua empresa, se necessário, negociar a propriedade intelectual, até copiar se ela a tecnologia não for protegida, portanto respeitando a propriedade intelectual, ou, melhor ainda, inovar sobre a inovação de seu competidor, naquele mercado.